«На прошедшей неделе мир говорил о жизни Стива Джобса, так что я вспомнил урок, который он мне преподал. Моя единственная встреча с ним закончилась провалом. Это одно из моих самых болезненных воспоминаний и предупреждение стартаперам.
В 2008 году Apple заинтересовалась моим стартапом. Я был главой iLike — некогда популярного музыкального приложения, на которое давили и лейблы, и Facebook (с ними был неразрывно связан бизнес). Покупка стартапа компанией Apple была нашей мечтой. Они заинтересовались и пригласили нас в Купертино на питчинг к Стиву Джобсу и Эдди Кью (старшему вице-президенту Apple по программному обеспечению. — Прим. ред.). Я, как и сооснователи iLike, волновался перед встречей. Все началось с технических сложностей — из‑за проблем с вайфаем не смогли запустить свою демоверсию. Но вскоре все исправили, и мы с блеском представили свой проект. Стив сидел, откинувшись на спинку кресла, и кивал. Я и подумать не мог, что все пройдет так хорошо.
В конце Стив сказал: «Ребята, вы мне нравитесь. У вас классные идеи. Вы отлично впишитесь в Apple. Мы готовы купить вашу компанию, Эдди обговорит с вами детали». Хотел бы я, чтобы все и осталось так хорошо, но нетерпеливо спросил: «Прежде чем вы уйдете, какой ценовой диапазон вы рассматриваете?» Это был поступок новичка. Хотел бы я, чтобы на этом ошибки закончились. Но дальше сделал только хуже.
Стив сфокусировал взгляд на мне и спросил: «Какой у вас доход? Сколько стоит компания по последней оценке?» Я ответил, что последний раз оценка проводилась еще перед запуском, два года назад. Тогда компания стоила 50 млн долларов. С тех пор мы собрали более 50 млн активных пользователей.
«Вероятно, мы купим компанию за 50 млн долларов», — ответил Стив. Мое сердце замерло. Я не знал, как объявить команде, что за годы их работы стоимость компании не изменилась, и ответил: «Думаю, наши инвесторы на такое не согласятся». Мы собирались привлечь еще 150 млн долларов, направили предложение потенциальным инвесторам, но на самом деле никто не проявил особого интереса. «Не беспокойтесь, мы убедимся в том, что инвесторы примут предложение», — ответил он и добавил, что Apple может запросто воспроизвести функции нашего предложения, если мы не согласимся на сделку.
Как только я произнес это слово, понял, что совершил ошибку. Та разница между «думаю» и «знаю» была ложью. И Стив тут же ухватился за это. «Вы только что сказали, что знаете, что компания стоит больше? У вас есть другое предложение? — Стив Джобс сверлил меня своим взглядом. — Это дерьмо собачье. Вы мне врете. Вы несете бред. Мы закончили».
Не помню, что именно произошло потом. Все было как в тумане. Стив вышел из комнаты. Я и мои компаньоны еще несколько минут о чем‑то говорили с Эдди. Должно быть, мы скоро ушли. Помню только то, что все разрушил и подвел команду.
Я столько раз воспроизводил у себя в голове эту ситуацию. Не проходит и недели без того, чтобы я не задумался о том позоре и не предположил, что бы могло произойти вместо этого. Все, чего я добился позже, не может избавить меня от ощущения, что я предал доверие другого человека.
Сделка распалась несколько недель спустя. Эдди всеми силами старался продолжить переговоры, а мы соглашались на меньшие деньги. Позже, во время звонка, Стив прямо сказал мне: «Вы лжец, и я не верю ни единому вашему слову». В этом уже не было необходимости. Я усвоил урок. Правда в том, что я не могу его винить. Доверие можно разрушить одним словом, восстановить же его гораздо сложнее.
Позже Apple интегрировала похожий функционал в iTunes, затем так же поступил Facebook (нам даже вежливо сообщили об этом). Через год мы продали компанию в убыток.
Важно не переусердствовать, заключая крупную сделку, особенно с более сильным игроком. Можно хорошо себя показать и без обмана. Стив Джобс отлично проводил питчинги, и я невероятно благодарен ему за урок».
