«Некоторые приходили просто посмотреть»: история формирования российского ретейла

«Цивилизация X5» — это история о том, как в России появилась культура супермаркетов в жилых районах. Первые «Перекрестки» запустили тренд на такие магазины: они появились почти в каждом населенном пункте. Глядя на западные аналоги, компания изменила культуру потребления сначала в Москве, а потом и в остальных частях страны. Москвичи смогли отказаться от еженедельных поездок на рынок в пользу короткой прогулки до ближайшего супермаркета.

Вдруг стало возможным купить сразу все необходимое в одном месте — от молока и хлеба до косметики и бытовой химии, и все это в атмосфере неожиданного изобилия (5 марок сока на одной полке!). Что немаловажно, этот бизнес был прозрачным во всех областях — и в оплате труда, и в покупке помещений под новые магазины. Для страны с низким уровнем доверия к коммерческим структурам это было ново. Такой подход задавал стандарт для формирующегося рынка, становясь примером и для зарождающегося на тот момент малого бизнеса.

Динамичное развитие корпорации пришлось на масштабные изменения в России: менялась экономика и темп жизни, а вместе с ними и спрос на массовое потребление. По факту этот запрос и последующее предложение во многом сформировали такие магазины, как «Перекресток».

В этом смысле «Цивилизацию X5» можно рассматривать не просто как повествование об истории одной компании, а как настоящее социальное исследование, которое, с одной стороны, дает исторический контекст последних 30 лет, а с другой — делится экспертизой в отношении настоящего и будущего потребления продуктов. И это редкий случай, когда читать историю корпорации увлекательно, ведь это напрямую касается повседневной жизни: мы ходим за продуктами или заказываем их онлайн почти каждый день, и обычно именно в супермаркетах или в магазинах у дома. Молодому поколению в принципе уже трудно представить, как может быть иначе.

— Со строительством все шло хорошо. Оборудование купили, но за три недели до открытия оказалось, что товаров нет! — вспоминает Александр Косьяненко. — Приходит ко мне Света Ивчекова и говорит: нужно заключить шестьсот договоров, но я за сутки успеваю сделать только три. А у нас уже люди на открытие приглашены. Думаю, что делать. Тут мне посоветовали двух парней, занимавшихся снабжением. Они собрали ассортимент магазина за две недели. Ясно было, что они что‑то прихватили и себе. Но я понимал, на что шел. Приставил к ним Шведова и дал ему задачу за пару месяцев всему у них научиться.

Ирина Белова со своими пекарями вышла на работу за месяц до открытия магазина. Все это время команда непрерывно пекла, потому что нужно было освоить новое оборудование, отрегулировать форсунки. А продукт этого обучения несли в комнату отдыха, где коллеги все немедленно съедали.

За полмесяца до открытия все сотрудники будущего магазина вышли на работу — отмывать торговое оборудование и готовить товары. А на последней неделе к ним присоединился еще и весь состав офиса. Работали допоздна, и Андрей Рыбаков сам развозил по ночам сотрудников — ведь машин у многих не было. Один раз во время такой поездки исполнительного директора даже арестовали. Оказалось, что его водитель в свободное время подрабатывал, возил какого‑то человека, который оказался аферистом, а его машина попала в милицейские ориентировки.

Параллельно заканчивали ремонт. Незадолго до открытия приехал консультант Фрэнк Делл — «посмотреть супермаркет» — увидел котлован перед входом и был уверен, что магазин не откроется в срок.

— Люди летели толпой в сторону овощного отдела. А еще наш поставщик «Баскин Роббинс» как раз устроил дегустацию мороженого. Оно тогда было в новинку, и покупатели выстроились в огромную очередь, чтобы попробовать бесплатно, — вспоминает первый день Татьяна Безрукавая, — к каждой кассе тоже вытянулись очереди человек по двадцать.

— Народу пришло очень много, и они смели все. Причем в первый день магазин проработал всего несколько часов, потому что не выдержала нагрузки электросеть, — рассказывает Андрей Рыбаков. — У нас там окон не было, свет поступал только через стеклянные двери и сотрудники метались в темноте, чтобы не дать покупателям вынести товар. Потом электрику починили, и на следующий день открыли магазин снова.

Поначалу в «Перекрестке» ставили по десять охранников на магазин. Готовились к массовому воровству.

— В первый Новый год мне позвонили из Митина: приезжайте срочно. Я приехал и не мог войти в магазин — столько там было народу. Я буквально протискивался между стеллажами и покупателями. Мысль была одна: все, это конец.

— Тут любой человек может что захочет вынести мимо кассы, — вспоминает Александр Косьяненко. — Для меня стало шоком, что потери за эти несколько предновогодних дней оказались всего 2,7%. Оказывается, люди гораздо лучше, чем мы думали.

Некоторые приходили просто посмотреть.

— Я уже успела поработать в торговле, но некоторые товары впервые увидела именно в «Перекрестке». Особенно меня поражали сыры и экзотические фрукты, — признается Ирина Белова. — С каждой зарплаты я покупала по набору того и другого, чтобы моя родня тоже все это попробовала. После открытия наши пекари приводили в магазин своих родных и знакомых и с гордостью говорили: «Я здесь пеку!»

Люди правда гордились — и товарами, и магазином, и формой.

— У нас она была очень красивая — кримпленовый фартук голубого цвета, закрывающий грудь и спину, по бокам завязки. По краям — кайма, — рассказывает Татьяна Безрукавая. — Под него надо было одеваться строго и в тон. Пестрота не приветствовалась.

— Мы стали делать такие магазины, что работники оттуда уходить не хотели. Там были душ, столовая, чистота — получше, чем у многих в квартирах, — уверен Александр Косьяненко.

Постепенно стал складываться особый стиль «Перекрестка».

В те годы даже товары во многом отличались от современных. Взять то же самое охлажденное мясо. Оно, по воспоминаниям Сергея Шведова, вызывало вопросы и у поставщиков, и даже у чиновников: почему, мол, не торгуете замороженным, оно же дешевле. Очень многое поступало в магазин нерасфасованным: мука и крупы, печенье и конфеты. В штате супермаркета обязательно было несколько фасовщиков.

Продукты в каждый магазин ежедневно собирали в распределительном центре на одном поддоне и обматывали снаружи пленкой. Их развозили маленькие машины, в каждую из которых помещался ассортимент двух-трех магазинов. Фрукты, овощи, рыбу, заводской хлеб, алкоголь поставляли напрямую. Всего в «Перекрестке» тогда было около десяти тысяч товарных наименований, или, как говорят работники ретейла, SKU.

Для понимания этого термина следует знать, что одно и то же молоко одной и той же фирмы, но в разной таре — это уже два разных наименования. Собственное производство было куда более скудным, чем сейчас. В тех же пекарнях производили всего полтора десятка разных товаров: хлеб, сдобу, пирожки. Как развивать этот ассортимент, определяли нередко интуитивно, методом тыка.

— Сейчас нам все определяет маркетинг, а тогда мы сами экспериментировали, — вспоминает Ирина Белова. — Например, первыми в России начали продавать хлеб с жареным луком. Думали, пойдет, не пойдет, а получился хит продаж. К первой Пасхе попробовали печь куличи.

А вот тяжелые ржаные хлеба вроде дарницкого продавались плохо. И в какой‑то момент пекарни от них отказались, решив, что у хлебозаводов конкуренцию не выиграть. В магазинах тоже всячески экспериментировали.

— Я первая сделала открытую выкладку — это когда к Пасхе, например, рядом с отделом хлеба выносили стол, уставленный куличами. Я сама все украшала, даже из дома какие‑то подносы приносила. Сейчас-то это привычно, а тогда было в новинку, — рассказывает Елена Пальшиц. Она же принесла из дома диски Шаде и Джорджа Майкла, чтобы в магазине играла музыка. А голосовые объявления придумала делать уже знакомая нам Татьяна Безрукавая, которая перешла в этот магазин с повышением — на должность начальника кассового узла. На новом посту у нее имелся постоянный доступ к радиоточке. И она по собственной инициативе начала рассказывать по громкой связи о сегодняшних акционных товарах. Сами сотрудники узнавали об этих акциях на ежеутренних собраниях, которые директор проводила всегда лично в отделе овощей, то есть в самом центре торгового зала.

Технология ежедневного открытия и закрытия магазина была прописана досконально. Мясники, например, приезжали к семи утра, чтобы все подготовить и выложить к приходу покупателей. Каждую неделю приезжали супервайзеры и оценивали магазин по стобалльной шкале.

— Если что‑то не поставили в срок, у директора должен был быть готовый ответ: что случилось, в чем причина, — приводит пример Пальшиц. — Если директор не знал ответов на важные вопросы, его могли уволить. Было несколько случаев, когда людей увольняли даже за ошибки в ценниках. Каждый вторник директора всех магазинов собирались в центральном офисе, где общались с отделом торговли и коммерческим департаментом. Еще долго люди первого менеджерского состава пользовались особой привилегией — они могли напрямую разговаривать с директорами сети.

Штат каждого магазина был по сегодняшним меркам непривычно большой. Во всем мире к тому моменту уже экономили. Но в России пошли по другому пути.

— Персонал должен был почувствовать, что о нем заботятся. И нам удавалось достичь этого эффекта. И мы сами, и наши коллеги искренне считали, что нам очень повезло, что мы тут работаем, — констатирует Елена Пальшиц.

— Почему бывшие советские универсамы перешли на торговлю через прилавок? — рассуждает Александр Косьяненко. — Из‑за воровства. Но как показывает практика, воруют в основном не покупатели, а сотрудники. И лучшее средство борьбы с этим злом — человеческое к ним отношение. У нас люди гордились своей работой, и эта проблема никогда не стояла остро.

— Мы открывали магазины в Солнцеве и Люберцах. Вы же понимаете, какие это были районы в то время? И вот, представляете, утром у меня встреча с финансовыми консультантами, а вечером — с люберецкими братками. И надо, чтобы первые не посчитали меня кретином, а вторые не решили, что я поц. Да, а днем между ними у меня еще встреча с креативщиками. Но я был немного отмороженным, ничего не боялся, — вспоминает Косьяненко. — В первой половине 1990-х ты должен был от всего защищаться сам. Мог написать заявление в милицию, но они отвечали только: «Мы можем прийти на помощь по факту совершения преступления». Так что мы действовали по обстоятельствам. Но если ты реально в белом рынке и платишь все налоги, тебе ничего не страшно.

Косьяненко вспоминает рапорт охранника люберецкого магазина. Жалеет, что не сохранил текст, но был он примерно такой: «Я стоял на дежурстве с такого‑то часа. В четыре часа дня ко мне подошли два человека, один из которых отрекомендовался вором в законе таким-то, а другой — авторитетом таким-то. И потребовали отвести их к директору супермаркета для беседы. Я зафиксировал ближестоящего ко мне авторитета на полу. Пока я фиксировал авторитета на полу, вор в законе выбежал из магазина и попытался скрыться. Тогда я оставил авторитета и зафиксировал вора в законе на улице. Мои коллеги вызвали милицию, и мы передали вора и авторитета приехавшему наряду».

— Вот что значит человек на службе! Он сильнее всякого бандита. Он на работе, он просто выполняет свои обязанности. В те годы главное было не бояться. А многие боялись больше, чем нужно, — уверен Косьяненко.

В самой торговле, особой сфере человеческой деятельности, скрываются огромные возможности для коррупции. А коррупция плоха даже не тем, что наносит ущерб, а тем, что разлагает команду. И этому тоже надо было как‑то противостоять.

— Никакими административными методами, никакими угрозами это не искоренить. Поэтому, если ты управляешь бизнесом, ты должен быть просто святым. Не только никогда не воровать, но и следить, не пользуешься ли ты возможностями компании в личных целях, — считает Косьяненко. — И, соответственно, не позволять воровать другим.

— С точки зрения поставщика, «Перекресток» выгодно отличался от других магазинов. Они, например, всегда вовремя платили деньги. Большая редкость по тем временам, — вспоминает независимый розничный эксперт Кирилл Терещенко.

— Наши соотечественники как раз начали ездить за границу, видели тамошние супермаркеты и магазины у дома. Возвращаясь, они заходили в наш «Перекресток» и понимали, что он не хуже . Он чище, он новый, нарядный, комфортный, с хорошими тележками, паркингом, вежливыми кассирами, — говорит Кирилл Терещенко. — Общая эстетика покупки в «Перекрестке» была на очень высоком уровне. Многие люди с гордостью говорили: «Я за границей был, там полки полупустые, а у нас придешь в „Перекресток“ — просто все классно».

Уже все магазины сети могли похвастаться элегантностью, но самый первый, в Ангеловом переулке, долго был лицом фирмы. В него привозили инвесторов и представителей кредитных организаций. Присылали на стажировку будущих менеджеров. А однажды Ангелов переулок посетил вице-президент Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) Рональд Фриман, и это сыграло в развитии сети важную роль.