Новые имена старого бизнеса: смогут ли они развиваться на рынке без западной поддержки?

Первыми из России ушли люксовые бренды одежды и ювелирных украшений, за ними — сегмент массмаркета, техника, косметика, еда, средства личной гигиены. Отечественный рынок покинули и IKEA и McDonald’s, вызвав много шума, паники и ажиотажа. Сейчас, по данным консалтинговой компании Knight Frank, с российского рынка ушли 160 иностранных компаний. По ее же оценкам, 21% от этих брендов — одежда и фешен-ретейлеры, 13% — автомобильный сегмент, 10% — продукты повседневного спроса.

Некоторые из ушедших западных компаний перепродали российскую часть бизнеса, и новым владельцам пришлось срочно менять фирменный стиль, названия и логотипы. Ценность многих ушедших брендов, в первую очередь, была не в особенных незаменимых товарах и услугах, а в самом бренд-капитале: основной узнаваемости, определенных ассоциациях, образе жизни.

Ушедшие бренды «увели» за собой и аудиторию, по некоторым оценкам, посещаемость торговых центров снизилась на 2,5% в Москве и на 13,8% в Петербурге, и перед маркетологами стоит задача быстро и эффективно продвигать «новые» бренды старого бизнеса.

Также свои заводы и активы собираются продавать крупнейшие пивоваренные компании, а производитель продуктов питания Dr. Oetker и автомобильный концерн Renault уже передали свои российские доли бизнеса за символическую стоимость. Скандинавская фирма Essity (бренды Zewa и Libresse) заявила о намерении продать свои заводы российским владельцам в конце апреля, а Valio продал завод «Велкому». Те кейсы, которые можно наблюдать прямо сейчас на отечественном рынке, — уникальный феномен, который не связан с классическим пониманием ребрендинга в маркетинге.

Любопытная особенность «ребрендингов», которые осуществляют компании в последние месяцы, заключается в том, что причины изменений исключительно внешние. Обычно ребрендинг происходит тогда, когда есть повод внутри компании и бренда, когда меняются ценности, появляется новая цель и, соответственно, миссия. Когда возникает необходимость скорректировать внешние атрибуты бренда (название, логотип и фирменный стиль) в дополнение ко внутренним.

В нынешних же условиях внутренняя суть компаний не меняется, миссия и ценности все те же, позиционирование и стратегия остались на своих местах, а вот внешние условия изменились кардинально. Мне кажется, что у текущих «ребрендингов», если вообще этим словом можно объяснить текущие процессы смены названия и логотипа, нет аналогов (по крайней мере, сложно вспомнить похожие примеры). Я бы назвал текущий процесс facechanging, то есть суть брендов остается неизменной, но при этом кардинально меняются их основные визуальные атрибуты.

В таком случае, если у сегодняшних процессов нет никаких аналогов, то есть то, что сейчас происходит, беспрецедентно, и примеров похожих кейсов нет, значит, и адекватных критериев оценки результата нет. Поэтому нельзя сказать, что то, что получилось, — это плохо или хорошо. Пока что оно никакое.

Ребрендинг многих западных компаний сейчас происходит в авральном режиме, потому что владельцы бизнеса ставят задачу быстро переобуться и начать работать. Такую ситуацию мы наблюдаем впервые. Если в среднем на разработку бренда и всех его атрибутов нужно 3–6 месяцев, то сегодня с конвейера агентств выходят бренды, созданные за 4–6 недель. При этом перед ними стоит задача сделать что‑то новое, но сохранить узнаваемость популярного у потребителей предшественника. Вероятно, в условиях таких жестких дедлайнов агентства жертвуют исследованиями, без которых сделать что‑то выдающееся сложно, поэтому логотипы и названия получают массу справедливой критики.

Но все-таки бренд — это больше, чем имя, логотип и фирменный стиль. Это нематериальный актив компании, в основе которого лежит доверие потребителей. За ним стоят бизнес-процессы, люди, коммуникации, история.

Правильный путь избрала компания «Интеррос», выкупившая Росбанк у французской группы Societe Generale. «Интеррос» объявила о ребрендинге банка, но не стала спешить с этим: в компании заявили, что изменится платформа бренда и цвета, но сохранится название. Для клиентов банка это будет более безболезненный ребрендинг, у которого намного больше шансов на успех.

Мы видим тренд на русификацию названий новых брендов — так, MсDonald’s стал «Вкусно — и точка». Это может восприниматься потребителями неоднозначно, потому что жители мегаполисов и крупных городов, особенно платежеспособное население и молодежь, достаточно сильно интегрированы в западную культуру и уже привыкли к иностранным названиям любимых брендов. У многих зарубежные имена вызывают больше доверия, в том числе потому что успешных международных брендов куда больше, чем локальных российских.

Русифицированные названия для локального бизнеса выбрали 3 из 4 консалтинговых компаний «большой четверки»: Deloitte (Деловые решения и технологии»), PwC («Технологии доверия»), E&Y («Центр аудиторских технологий и решений»). Но здесь проблема еще в том, что они не уникальны для слуха русскоговорящего человека: использование англицизмов позволяет создавать более явные различия между конкурирующими компаниями, использовать более гибкий подход к разработке платформы бренда, дает больше возможностей для креатива. В маркетинге все это очень важно: удачное название позволяет снизить издержки на продвижение. В целом отказ от использования англицизмов в названии, особенно B2B-брендов, мне кажется бессмысленным — для образованной бизнес-аудитории они остаются более предпочтительными.

Успешное существование и развитие noname-компаний противоречит теории и практике современного маркетинга. Всем новым брендам придется заново завоевывать лояльность своих клиентов и доказывать, что за новым названием осталась их прежняя сущность — люди, технологии, ценности, клиентский сервис. А это потребует больших вложений в маркетинг, пиар и корпоративные коммуникации. Падение выручки в данном случае неизбежно, ведь значительная доля клиентов приходила именно на имя бренда. Во всех сегментах бизнеса будет происходить передел долей — в том числе в пользу исконно российских компаний, которые в данных обстоятельствах окажутся для многих клиентов более предпочтительными.

В большинстве случаев клиенты и потребители станут более настороженно относиться к новым названиям и логотипам. Кроме того, волна быстрого ребрендинга, который мы наблюдаем сейчас, неизбежно приведет к потере узнаваемости компаний. Хорошо, если новому российскому бренду удастся сохранить хотя бы какую‑то связь со своим международным предшественником, потому что клиенты воспринимают марки через ассоциации — вербальные, визуальные, пространственные, поведенческие, коммуникационные и другие.

Новым брендам, безусловно, удастся сохранить часть аудитории. Какую часть — это будет зависеть от маркетинговой стратегии. В целом, новым владельцам компаний остаются доступны все каналы коммуникации с аудиторией бренда, при правильном их использовании аудиторию можно сохранить.

Бизнесы продавались и покупались всегда. Вне зависимости от того, меняются ли при этом названия, важна преемственность. Даже в случаях с поглощением одного бренда другим этот процесс всегда проходит очень постепенно, чтобы сохранить аудиторию.

Стратегия преемственности в обстоятельствах вынужденного ребрендинга — это оптимальный способ сохранить старую лояльную аудиторию. При этом совсем не обязательно полностью копировать старый бренд — важно сохранить ценности, которые он давал потребителям. Нужно объяснить клиентам, что для них ничего не изменится, потому что компания под новым именем будет работать по тем же высоким стандартам, к которым они привыкли. Здесь особенно важна работа в направлении корпоративных коммуникаций — повышением brand awareness (узнаваемости бренда) и укрепление репутации новой компании, постоянный диалог с аудиторией.

Структура однозначно поменяется. Уйдут отношения между франчайзи и владельцами брендов, не будет многоуровневых холдингов, разбитых на региональные отделения, которые координируют сразу несколько стран. В будущем это приведет к тому, что бывшие дочки западных компаний будут все больше отличаться по ассортименту от аналогов в других странах. Другое меню, другие коллекции, другие линейки товаров.

При этом, пока особой драмы на рынке не наблюдается. Но прошло не так много времени. Есть пара примеров с ребрендингом западных компаний: ресторанов McDonald’s и автозаправок Shell. В первом случае новые владельцы пошли по ускоренному графику и быстро сменили вывеску, во втором — будет поэтапная замена бренда в течение года. Во всех случаях затраты на ребрендинг не существенны. Речь, скорее всего, о нескольких миллионах рублей.

Основная проблема связана с тем, будет ли хорошо работать новый бренд. Чаще всего смена вывески и логотипов играет небольшую роль. Можно вспомнить, как менялись в свое время Сбербанк или МТС — клиенты привыкли, суммарный эффект просчитать невозможно. Но были и неудачные примеры вроде «Кофе-хауза», которые в итоге отыграли свой ребрендинг обратно. Правда, у них была такая возможность — в отличие от тех, кто сегодня наследует бизнес западных компаний в России.

Если возвращаться к истории с McDonald’s, то это случай неудачного ребрендинга. Много негатива в соцсетях и СМИ, вторичный логотип и спорное название. Все это в будущем будут исправлять. Во сколько обойдется — сложно сказать, но это будут подъемные суммы для ресторанной сети. Главное для компании — найти оптимальное соотношение цены и качества. Бренд сам по себе не делает успешные продажи, это вспомогательный фактор.

Вообще, ситуация развивается во всех отраслях по-разному. Где‑то очень критично иметь тесные связи с головным брендом, например, в сегменте модной одежды, где‑то не особо важно, например, в продажах автомобильных покрышек. Конечно, работа внутри одной глобальной компании делает товары и услуги дешевле. Будучи отрезанными от прямых поставок, бывшие западные бренды станут дороже и менее качественными.

Главные риски после ребрендинга связаны непосредственно с маркетингом. Именно иностранный бренд мог быть основой для потребительского интереса. К примеру, одна известная компания, которая продает бургеры и картошку фри по всему миру, привлекает своей известностью, хотя все то же самое можно купить во многих заведениях. Поэтому появление альтернативы с российским названием не гарантирует долгосрочный интерес потребителей. Проще говоря, прежний бренд может считаться более привлекательным, так как он продвигался различными способами и имеет более высокую узнаваемость, а новый — это всего лишь один из прочих. Соответственно, ребрендинг — это всегда риск, связанный с потерей лояльности. Для повышения популярности нового бренда требуются деньги и время.

Кроме того, известный бренд может чуть менее фанатично бороться за качество продукции. Новому бренду придется доказывать, что среди прочих подобных он является более достойным именно благодаря своим товарам или услугам. То есть расходы на первоначальном этапе могут быть заметно выше, так как новое имя должно обрести узнаваемость, и компания после ребрендинга все еще должна оставлять реальное позитивное впечатление.

Далее риски нового бренда могут быть связаны с изменениями в отношении менеджмента и персонала. Известный старый бренд оказывает определенное психологическое воздействие на управляющее звено и персонал, заставляя проявлять более высокую лояльность к результатам своего труда. Меж тем у новых брендов может быть потеряна преемственность корпоративной культуры. То есть станут более актуальными вопросы стимулирования качества труда, что также требует дополнительных затрат.

Поэтому старые компании редко решаются на ребрендинг, да и покупка бренда новым владельцам обходится дешевле, чем покупка чисто физических активов с последующим созданием нового фирменного имени и стиля.

По данным исследования банка «Открытие», 59% россиян не видят негативных последствий от ухода западных брендов, а некоторые вообще не против национализации международных компаний и их активов, не говоря уже о смене названий и визуальной айдентики. По данным ВЦИОМ, 85% опрошенных уверены, что импортозамещение пройдет успешно и можно не сожалеть об уходе западных компаний и брендов. Но с точки зрения бизнес-процессов и экономики ситуация гораздо сложнее.