«Медицина не готова, и это правильно»: как делается экономический выбор в кризисный момент

В самом популярном в мире учебнике по экономике «Principles of Economics» его автор Грегори Мэнкью приводит 10 важных принципов экономического поведения. Главный их них — People Face Tradeoffs. По-русски нет хорошего слова для tradeoff, самое близкое — компромисс или выбор.

Почему это такой важный принцип? Потому что людям всегда приходится принимать решения в ситуациях, когда нет оптимального выбора и у каждого варианта есть свои плюсы и минусы. Безусловно, лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным, но мы в реальной жизни выбираем между плохим и немножечко хуже. Вся экономическая теория и наука посвящена тому, как люди делают этот выбор.

Самоизоляция, в которой мы оказались на несколько месяцев, это пример ровно такой ситуации. Разберем ее в нескольких известных экономических дилеммах.

Еще один известный экономист, Стивен Ландсбург, автор популярной книги «Экономист на диване», написал, что всю экономику можно описать в четырех словах: люди реагируют на стимулы. А что если стимул плох и не только люди реагируют на них, но и организации?

Есть такая легендарная история про британскую колониальную администрацию в Индии. Дело было в середине XIX века, на улицах Дели ползало много ядовитых кобр. Британцы придумали платить местным жителям за то, что они приносят мертвых кобр, в надежде, что таким образом жители займутся этой проблемой и начнут уничтожать змей.

Сначала так и произошло, но потом местные начали разводить кобр, чтобы потом сдавать администрации и получать деньги. Тогда британские власти сообразили, что дело плохо, и перестали платить. Все те, кто начал выращивать кобр на продажу, поняли, что денег больше не будет, и змей стали просто выпускать. Что произошло в итоге? На улицах их стало больше.

Этот кейс учит нас тому, что нельзя преувеличивать свою способность к управлению. Если вы попали в какой‑то важный офис, стали главным начальником, вам может показаться, что теперь вы можете делать все что угодно. Увы, история и теория учат нас обратному. У вас есть небольшое окно возможностей, и самое главное — как им правильно воспользоваться и не наделать чего‑нибудь такого, за что потом придется отдуваться в течение долгого времени.

У вас есть большая организация, как в ней построить систему стимулов? В качестве еще одной иллюстрации сошлюсь на неожиданный для экономиста пример — императора Николая I.

Он правил Россией 30 лет, с 1825 по 1855 год. Про него обычно принято отзываться негативно. Из школьной программы вы, скорее всего, выучили, что это был душитель свобод, жандарм Европы, с Пушкиным все время какие‑то были сложности. Тем не менее хочу попытаться вам намекнуть, что это был неглупый человек.

Он принимал ответственные управленческие решения. Однажды у Николая, как мы бы сегодня выразились, взял интервью французский путешественник Астольф де Кюстин. Потом оно вошло в его критическую книгу «Николаевская Россия, или Россия в 1839 году». По словам маркиза, один раз Николай выразился так: «Когда бы при наших расстояниях, создающих трудности во всем, правление было сложным по форме, для него не достало бы головы одного человека. По счастью, механизм управления в моей стране весьма прост». Император Николай отдавал себе отчет в размерах своей страны и поэтому действовал максимально простыми способами, как следует из цитаты маркиза де Кюстина.

К чему я это все говорю? Я сразу забеспокоился — чуть меньше месяца назад, — когда заговорили о QR-кодах для выхода на улицу в Москве. Тогда я вспомнил про Николая I, и уже тогда эта идея мне показалась опасной. Мои страхи подтвердились 15 апреля утром, когда вдруг товарищ прапорщик стал исполнять указ. Мы все знаем, к чему все привело. Это сложный указ, и слишком сложная задача. Николай I это уже понимал, за двести лет ничего не улучшилось. Система принятия решений такова, что ничего другого, кроме толп в переходе на станции «Комсомольской» и на ряде других станций московского метро, сложиться бы просто не могло. Указы должны быть проще.

Чем сложнее иерархия, тем больше уровней и возможностей, чтобы неправильно исполнить указание по одной из двух причин: либо потому, что вы его не поняли, либо потому, что у вас нет стимулов его выполнять. Поэтому любое решение, каким бы оно ни было, должно быть таким, чтобы его можно было исполнить. По-другому говоря, возвращаясь к началу статьи, у нас есть tradeoff — точность регулирования против его простоты. Слишком сложные решения просто невозможно точно выполнить.

В предыдущей части я ругал чиновников — в этой, наоборот, за них вступлюсь. В экономической науке есть известная модель, она называется Newsboy Problem, проблема разносчика газет. Представьте себе, что вы мальчик — разносчик газет, живете в Лондоне в конце Викторианской эпохи, в 1899 году. Вам нужно взять столько газет, сколько вы думаете продать.

Начальник, издатель, типография требуют с вас, допустим, один пенс за каждую газету. Вы можете заплатить любую сумму в пенсах, например сто, взять соответствующее количество газет и идти их продавать. Вы идете на угол Гайд-парка и начинаете выкрикивать заголовки статей из газет. Время от времени останавливаются англичане и покупают их у вас.

Представили себе картину? Вы такой мальчик, который набрал с утра, очень рано придя в типографию, свежих газет, пошел и пытается их продать. Вы торгуете, скажем, по два пенса за одну копию. Для того чтобы продать, нужно кричать громче других мальчишек, которые стоят рядом.

Теперь вопрос: сколько газет с утра взять? Если бы вы знали, что вам удастся продать ровно 300 штук, то вы бы столько и взяли. Глупо брать меньше — тогда получится, что вы потеряете какую‑то сумму, которую могли бы заработать. Глупо брать больше — все газеты, которые у вас остались на руках к концу дня, теряют всякую ценность.

Но в чем проблема? Вы не знаете, сколько удастся продать газет. У математиков это называется случайная величина. Возможно, будет большой спрос, а возможно, маленький. Возможно, это будет тот день, когда пришли какие‑то шокирующие новости с англо-бурской войны, или это будет, наоборот, день, когда идет страшный ливень и никто не будет ходить по улицам и покупать ваши газеты.

Вам нужно принять решение, сколько газет покупать, до того, как вы узнаете реализацию случайной величины, как сказали бы математики, или до того, как неопределенность разрешится. Тогда возникает вопрос: как принять правильное решение? У математиков и теоретических экономистов вроде меня есть на эту тему простой, но разочаровывающий ответ. В таких случаях считается распределение случайной величины. Это технический термин, означающий, что мы примерно представляем, с какой вероятностью что‑то случится. Мы принимаем решение, исходя из своей предполагаемой оценки дня с утра.

К чему я это говорю? К тому, что сейчас появились упреки в адрес властей разных уровней в связи с тем, что наша медицина не готова к сложившейся ситуации. Я не медик и я не знаю, какое оптимальное количество коек должно быть в больницах. Но я твердо знаю, что в такой формулировке этот упрек — мимо. Разумеется, медицина не готова, и это правильно.

Мы столкнулись с ситуацией, которой не было 100 лет. Если бы вдруг оказалось, что у нас достаточно коек и персонала в стационарах для всех больных, это бы означало, что мы переинвестировали в здравоохранение и недоинвестировали, например, в образование, ведь они финансируются из одного мешка.

Если бы у нас сейчас оказалось достаточно коек, то это бы означало, что все предыдущее время койки стояли без цели, а это означает, что учителям бы все это время недоплачивали.

Теперь посмотрим на эту ситуацию с точки зрения больницы. Если койко-места там заполнены, то в больницу поступают страховые выплаты, поэтому в интересах руководства заполнять все койко-места, в частности выписывать пациентов по возможности попозже.

Тут возникает вопрос — а что если финансирование больниц не зависело бы от количества пациентов (то есть заполненных коек)? Тогда больнице было бы выгодно вообще сократить количество мест. Ведь количество коек — это постоянные издержки. Если у меня в больнице 100 коек, то мне нужно 100 комплектов всего, что нужно для них, и, соответственно, количество палат и количество медперсонала. Если больница получает финансирование, которое не зависит от количества больных, то в ее интересах никого не брать. Каков стимул, таков и результат.

В коронавирусной новостной ленте был популярный сюжет — вдруг пропала гречка. Почему гречка, почему пропала — и была ли паника?

Расскажу про эпизод из докоронавирусной жизни. Я некоторое время жил в городе Бостоне, и там однажды случилась авария на местной водозаборной станции. Вдруг выяснилось, что воду из‑под крана пить больше нельзя. Информация об этом происшествии быстро распространилась, и жители Бостона побежали скупать бутилированную воду. Владельцы магазинов, видя такой спрос, немедленно подняли цены на нее. Как к этому отнеслись рядовые избиратели? Конечно, негативно.

Были даже письма в прокуратуру администрации штата с просьбой вмешаться и запретить магазинам повышать цены на воду, которая (давайте для простоты считать) была раньше доллар за бутылку, а стала три.

Альтернативу в недавней практике озвучил премьер-министр Мишустин, поддержавший идею регулирования цен на продукты питания в карантин. Представьте себе город, в котором запретили повышать цены на продукты или — в случае Бостона 2010 года — на воду. Что бы произошло в магазинах? На этот вопрос ответить легко — все побежали бы в магазин скупать все, что есть. Вода бы стала доступна тем, кто первый прибежал, и закончилась бы.

Это значит, что продавец не уходит домой, а немедленно налаживает логистику. Он вспоминает, что ближайший к Бостону логистический центр — это Нью-Йорк, налаживает поставку, нанимает водителей, и на следующий день вода появляется в магазине. Она дороже, но она есть. Люди не уходили домой, не спали ночью, чтобы грузовики пришли с вдруг оказавшейся ценной водой в Бостон.

При чем тут гречка? Во-первых, гречка — это что? Это очень доступный углевод — питательный, недорогой и относительно полезный. Кроме того, она может долго храниться. Все побежали за ней. Наступила ли паника?

Не наступила — увеличился спрос. Мы, экономисты, верим в кривые спроса и предложения. Они где‑то пересекаются, и там наступает равновесная цена. Если вдруг в этот момент спрос на гречку растет, вся кривая спроса целиком сдвигается вверх, возникает новая равновесная цена, более высокая.

Есть ли механизм, система стимулов, которая бы предотвращала такого рода шоки спроса, как массовая скупка гречки в условиях коронавируса? Есть — это ценовой механизм, и он работает ровно так, как в описанном мной примере выше.

То, что цены на разные важные ресурсы, включая гречку, медицинские маски и даже нефть, скачут, говорит нам об изменения спроса на эти товары. Если ценовой механизм хорошо работает, то нет никаких оснований полагать, что поставки гречки в Москву могли бы прекратиться из‑за увеличения спроса на нее. Так и произошло — поставки были быстро налажены. Кривая предложения никак не изменилась из‑за сдвига кривой спроса, так что говорить о панике и непредсказуемости нет оснований.