«Я все сделаю и никуда не уйду»: истории от создателей «Вкусвилла», Airbnb и еще 4 брендов

Через несколько дней пришло письмо от г-на Миязаки. Да, отвечал он, вы можете быть дистрибьютором продукции «Оницуки» на Западе. Это было все, что мне было надо. К ужасу отца и подпольной радости мамы, я бросил работу в бухгалтерской фирме и той весной больше ничем не занимался, а лишь продавал кроссовки из багажника своего «валианта».

Моя стратегия продаж была простой и, как я думал, почти гениальной. После того как мне дали от ворот поворот в двух магазинах спортивных товаров («Малыш, миру не нужна еще одна пара трековых кроссовок!»), я объехал весь северо-запад тихоокеанского побережья, побывав на различных легкоатлетических соревнованиях. Между забегами я разговаривал с тренерами, бегунами, болельщиками, показывая им свой товар. Реакция всегда была одна и та же. Я не поспевал записывать заказы.

Возвращаясь в Портленд, я ломал голову над загадкой моего внезапного успеха в продажах. Я был не способен продавать энциклопедии и презирал это занятие настолько, что готов был ногой их расшвырять. С продажей акций взаимных фондов дело у меня обстояло немного лучше, но внутри я чувствовал себя одеревенелым. Так почему тогда продажа обуви стала иной? Потому что, осознал я, это была не продажа. Я верил в занятие бегом. Я верил, что, если люди будут выходить из дома и пробегать каждый день по несколько миль, мир станет лучше, и я верил, что в моих кроссовках бегать лучше. Люди, чувствуя мою веру, хотели приобрести ее часть для себя. Вера, решил я. Вера непреодолима.

Иногда люди так сильно желали заполучить мои кроссовки, что писали мне или звонили, говоря, что узнали о новых моделях «Тайгер» и что им просто необходимо приобрести пару, так что, пожалуйста, не могли бы вы выслать их наложенным платежом? Так, без каких‑либо усилий с моей стороны, родился мой бизнес, основанный на почтовых заказах.

Иногда же люди просто приходили в дом моих родителей. <…> Большинство тех, кто приходил к нам домой, находили меня по сарафанному радио. Друзья друзей. Но были и такие, кто находил меня благодаря моей первой попытке заняться рекламой — листовкам, которые я сам разработал и отпечатал в местной типографии. Сверху крупным шрифтом было сказано: «Лучшие новости о беговой обуви! Япония бросает вызов европейскому доминированию в производстве обуви для соревнований по бегу!» Далее в рекламке говорилось: «Низкие затраты на оплату труда в Японии позволяют новой замечательной компании предложить вам эти кроссовки по невероятно низкой цене — 6,95 доллара». Внизу проспекта указывался мой адрес и номер телефона. Я облепил листовками весь Портленд.

4 июля 1964 года я распродал свою первую партию. Я написал японцам и заказал еще девятьсот пар.

Некоторые из организованных Чески и Геббиа встреч были особенно провальными. Инвесторы называли идею сдачи жилья незнакомым людям неадекватной и крайне рискованной. Их раздражало художественное образование Чески и Геббиа, они считали, что им не хватает технической ДНК (в то время все инвесторы все еще искали новую Google в лице двух кандидатов технических наук из Стэнфорда). Один инвестор, с которым они встретились в университетском кафе в Пало-Альто, просто встал и ушел посреди встречи, не попрощавшись и оставив на столе недопитый смузи. Смузи Чески и Геббиа сфотографировали. <…>

Впервые после съезда Геббиа и Чески испытали новый прилив энтузиазма, развивая свою идею с хлопьями. Они рассуждали примерно так: если сделать 100 тыс. упаковок и продать их по два доллара за штуку, финансирование компании будет обеспечено. Чески пришел к логическому выводу, что в таком случае никакие деньги от бизнес-ангелов им не понадобятся. К этому моменту у них скопилась целая стопка кредиток с долгами примерно по 20 тыс. долларов на каждого.

<…> Они нашли в Беркли выпускника Школы дизайна, у которого была печатная мастерская. Сделать 100 тыс. коробок он оказался не готов, но зато пообещал изготовить по пятьсот штук каждого варианта без предоплаты за долю от продаж. Такая небольшая партия обрушивала всю экономику мероприятия, но Чески и Геббиа и тут придумали выход: теперь завтраки становились «ограниченной коллекционной серией» с пронумерованными коробками по сорок долларов за штуку.

Облазив все супермаркеты Сан-Франциско в поисках самых дешевых хлопьев, они накупили 1000 коробок хлопьев по доллару за штуку, загрузили их в красный джип Геббиа и отвезли домой. Засев на кухне с тысячью заготовок коробок и горячим клеевым пистолетом, они принялись за работу: коробки складывались вручную и заклеивались горячим клеем.

«Можно было подумать, что мы сидим за кухонным столом и складываем какие‑то гигантские оригами», — рассказывает Чески в беседе с Лэйси. Он обжег себе руки. Про себя он думал о том, что Марку Цукербергу не пришлось ничего клеить, обжигая руки, ради запуска Facebook. Наверное, думал он, это плохая примета.

Тем не менее, закончив с коробками, они совершили новую отчаянную попытку спасти компанию и поставили в известность прессу. Хотя у журналистов технологической тематики отбоя нет от разного рода предложений, хлопья на рабочее место им присылают отнюдь не так уж часто. Чески и Геббиа рассчитывали, что это их удивит и они среагируют; более того, попав к ним на стол, коробки будут привлекать внимание их коллег, и еще больше людей узнает о компании. Трюк сработал: пресса съела наживку, и хлопья стали уходить. Obama O’s разошлись за три дня, после чего народ стал приторговывать ими на eBay и Craiglist чуть ли не по 350 долларов за пачку.

Безоговорочно успешный Airbnb создали три студента, и в этом нет ничего удивительного — с ответственным и упорным подходом, стоящей идеей и мудрым менторством возможно все. SberStudent, акселератор для студентов, аспирантов и научных сотрудников вузов от Сбера, позволяет создать свой стартап под руководством наставников из Stanford Online и зарабатывать на нем.

А еще акселератор дает возможность найти первых заказчиков (за счет масштабной экосистемы Сбера и компаний-партнеров), а также поднять первые инвестиции. Участие в программе бесплатное. Первый этап SberStudent начинается в марте — участники проходят онлайн-курсы по предпринимательству, созданные профессорами Стэнфордского университета (регистрация открыта до 25 февраля).

Для лучших команд первого этапа в июне начинается полноценное погружение и работа с менторами с регулярной обратной связью по проектам. В августе авторы лучших проектов выходят в финал и представляют свои проекты топ-менеджменту Сбера, руководителям крупнейших корпораций, ректорам ведущих вузов страны, инвесторам и бизнес-ангелам.

Тут все зависит, конечно, от человека. Думаю, правильнее выбрать сферу, в которой вы разбираетесь или работаете в данный момент. С другой стороны, я делаю уже пятый бизнес — банкинг, никак не связанный с четырьмя предыдущими. Я просто всегда находил хорошие ниши, хотя ничего в них не понимал.

Покупая и продавая видеомагнитофоны, я заполнял нишу. В 1991 году мне нужен был видик, и я нигде не мог его купить. В итоге купил, марки Sharp, переплатив в три раза. Поняв выгодность, стал заниматься электроникой.

Моя дочка Дарья любила пельмени. Тогда изготавливали пельмени «для населения» (не люблю это слово), а я решил сделать продукт «для людей», чтобы с удовольствием есть и самому. Мои пельмени были дороже, для людей со средним достатком, но качественные.

Потом я нигде не мог попить вкусного пива, везде стояли очереди — и я открыл пивоваренный ресторан. Мне нравилось нефильтрованное и непастеризованное пиво, и я сам его сварил. <…>

Важная составляющая всех пяти моих бизнесов — суперприбыльность, все они приносили от 200 до 400 процентов прибыли или наценки.

С одной стороны, правильнее заняться улучшением бизнеса, в котором вы сейчас находитесь. С другой стороны, если вы видите другую категорию, пусть даже незнакомую вам, но чувствуете, что вы — предприниматель, фантазер и удачливый человек, — просто идите туда. Я именно так и делал. Я ничего не понимал в торговле видео, ни черта не понимал в пельменях, пиво для меня — темный лес, я даже не знал, как оно бродит. Я считал, что пиво делают, как водку: берут спирт и с чем‑то мешают. Инвестировав первые деньги в банковский проект, я не знал толком ни одного термина, не понимал требований Центрального банка. Ничего страшного. Если у вас есть воля, желание, фантазия — идите в бизнес, кажущийся вам лично прибыльным и интересным. Необязательно про него все досконально знать.

К завершению учебы я задался вопросом: что делать дальше? С одной стороны, передо мной, как перед сильным программистом, открывался мир. К тому моменту появился отец, который перебрался жить во Францию и звал меня в Париж, обещая помочь найти работу программистом с зарплатой в валюте — совершенно космического размера по понятиям Якутска. Можно было уехать в другую страну или город — в Москву, Петербург. Когда ты крутой айтишник, весь мир для тебя открыт: везде дефицит профессионалов, многие страны конкурируют за них. С другой стороны, я четко осознавал, что буду там винтиком в большой машине, иммигрантом, чужаком. Что с моей не самой сильной коммуникабельностью, заиканием придется сложно, по крайней мере на первых порах.

Сделать выбор мне помогло уже возникшее к тому моменту стремление понять на более высоком уровне, кто я, в чем моя цель и миссия. Помню, как сижу в сумерках в темной комнате, смотрю в окно на самолет, мигающий красными фонарями и медленно делающий разворот в почти ночном небе, и чувство тревоги и неопределенности заполняет все тело, до самой последней клетки, учащая пульс. В итоге решил, что я — тот, кто будет развивать Якутию, свою родину. А именно — через развитие IT. Если все способные люди уедут, кто же это будет делать? Это была простая мысль: «Кто, если не мы?» И это было одно из важнейших решений в жизни.

Кстати, для получения международного опыта иногда необязательно покидать Россию (эта возможность особо актуальна на фоне пандемии). В рамках студенческого акселератора Сбера SberStudent вы можете на первом этапе пройти бесплатно онлайн-курсы по технологическому предпринимательству от Stanford Online. А по ходу прохождения стадий акселератора лучшие команды получат персонального наставника по проекту от Stanford Online из числа опытных предпринимателей.

Поначалу, когда мы раскручивали первые «Избенки», мы ловили людей и упрашивали попробовать какой‑нибудь продукт. Только человек рот открыл — ты ему ложку с творогом засунул и, пока он жует, рассказываешь, кто мы такие и почему молочные продукты нужно покупать у нас. Мы, первые продавцы, были как Вицин, Никулин и Моргунов одновременно. Не боялись показаться смешными и горячо верили в продукт, которым торгуем.

И таких историй — десятки. Именно люди, наши бесценные сотрудники, сделали эту компанию. Они возвели эту крепость, складывая кирпичик за кирпичиком. И делали это не потому, что им платили баснословные деньги. Не потому, что им угрожали штрафами и наказаниями. Не потому, что они профессионалы своего дела.

Просто каждый из них в первую очередь человек, а только потом — маркетолог, продавец, аналитик. Каждый из них строил свой мир и делал это искренне. Людям просто было не все равно.

И когда на очередной конференции нам задают вопрос: «Какие HR-стратегии вы использовали для формирования команды при запуске своего бизнеса?» — нам хочется подойти к этому человеку, обнять его и стереть все HR-стратегии из его головы. Потому что жизнь, интуиция и неравнодушие лучше всех существующих на свете HR-теорий.

Пройдя все этапы — от повара до администратора, менеджера и замдиректора, — я решил, что готов открыть свое дело, свой ресторан. Мне хотелось самому управлять и воплощать собственные идеи в жизнь. Я сказал себе: «Хочу сделать ресторан, в котором я смогу подойти к гостю, порекомендовать блюдо, что‑то приготовить сам. Хочу, чтобы это было место, где мне не придется заниматься бумажными делами, нудной административной работой. Мне нравится готовить, нравятся люди, и я хочу создать для них уникальную атмосферу». С этого желания все и началось.

Затем появился вопрос: как воплотить эти мечты в реальность? Для меня было очевидно, что в первую очередь надо себя максимально обезопасить. О финансовой стороне, о том, где возьму денег на ресторан, я тогда даже не задумывался. У меня были накопления, впрочем, их было недостаточно. Однако я понимал, что гораздо важнее решить проблему безопасности бизнеса и найти сильное плечо, на которое можно будет опереться в случае ошибки. Такой принцип я взял на вооружение и во всех своих следующих проектах.

В те времена в Москве было несколько известных ресторанов, и ни в одном из них я ни разу не бывал в качестве гостя. Номером один считался ресторан на Кропоткинской, круче него ничего не было, и попасть туда было непросто. Как‑то меня познакомили с сыном его владельца, и я решил предложить ему совместный бизнес. Это был осторожный и разумный ход, ведь его отец являлся одним из крупнейших рестораторов Москвы. Я подумал, что в случае ошибки отец всегда поможет сыну, подскажет верное решение, если вдруг мы что‑то сделаем не так. Мой предполагаемый партнер согласился — то, что мы были ровесниками, очень облегчало общение, — и мы сразу же стали искать помещение для ресторана.

Выбор места — один из самых важных моментов, от которого зависит посещаемость, популярность и другие факторы. Мы решили обосноваться в бывшей столовой техникума на Сухаревской. Эта площадь не была самым лучшим местом, но имела два преимущества.

Во-первых, напротив находилась гостиница «Волга», где обычно останавливались гости из бывших социалистических стран, в основном из Югославии. Они могли стать нашими посетителями и — потенциально — постоянными клиентами ресторана.

Во-вторых, в этом здании имелась готовая оборудованная кухня, и мы могли сэкономить на технике и обустройстве, а это серьезный фактор.

Была только одна проблема. Помещение принадлежало техникуму, так что нужно было договариваться. И вот я, поваренок, в самой обычной одежде — брюках или джинсах, каких‑то кедах (даже не помню, были на мне хотя бы приличные кроссовки) — явился к директору с предложением превратить их столовую в ресторан. Галина Павловна, директор, посмотрела на меня без всякого интереса и сказала: «Тут до вас уже сколько компаний было, приходили, что‑то делали, а потом уходили». Как выяснилось, мы были не единственными и не первыми в ряду желающих.

Но я сдаваться не собирался.

— Я все сделаю и никуда не уйду, — сказал я.

Она подумала и поставила условие: кормить бесплатно 200 студентов.

Такова была наша арендная плата. Конечно, я согласился. С 1991 по 2012 год (почти двадцать лет) ресторан «Сирена» выполнял свои договорные обязательства. Мы действительно бесплатно кормили студентов и преподавателей техникума — каждый день, с 12.00 до 14.00, почти 200 человек сразу в основном зале! Для гостей, желавших посетить ресторан в это время, был только один столик в отдельном кабинете. Второй зал мы построили лишь спустя пять лет после открытия, в 1996 году. Гостей, приходивших в ресторан с 12.00 до 14.00, приятно удивляла толпа обедающих студентов. Конечно, и студенты были очень довольны, ведь они ежедневно обедали в одном из самых престижных и дорогих ресторанов Москвы. Не каждый учащийся может себе такое позволить. За эти годы мы сделали счастливыми полторы тысячи студентов! Своим знакомым они первым делом сообщали не о том, где учатся, а о том, где обедают.