«Без самоуверенности вы никогда не станете успешными»

Почему оптимизм помогает не всегда

«Вопрос, который я люблю себе задавать: «Есть ли у меня что-то, что я могу сказать миру и что не было сказано до этого?» Ответ «да» вдохновляет меня писать книги. Если я что-то читаю и вижу, что это не совсем правильно, я начинаю собирать собственные примеры. Обе мои книги — «Эффект ореола» и «Левое полушарие — правильные решения» — имеют общий посыл: в жизни многие вещи совсем не такие простые, как кажутся, поэтому без критического мышления не обойтись. В первой книге я немало критиковал существующие исследования психологов. Многие люди прочитали «Эффект ореола» и задались вопросом: «Окей, я понял, что это правильно, а это нет, — так что же делать?» И я написал «Левое полушарие — правильные решения», чтобы помочь лидерам и руководителям организаций принимать верные решения.

Вторую часть названия книги я позаимствовал у Тома Вулфа. Слово right в английском языке имеет несколько значений — правый и правильный, нужный. Книга Вулфа «Right Stuff» («Нужная вещь») об исследованиях космоса пропитана желанием сделать что-то, что не было сделано до этого. Эта мысль пересекается с идеей моей книги: для принятия решений лидерам и руководителям организаций необходимо, с одной стороны, уметь думать аналитически и рационально, а с другой — быть готовыми рисковать и раздвигать привычные рамки.

Я большой поклонник работ когнитивных психологов. Их исследования о том, как человек принимает решения и делает выбор, идеально показывают, как работает мышление. Но опасно брать результаты этих работ и обобщать условия, в которых проводились эксперименты. Зачастую они осуществляются в контролируемых экспериментальных условиях, но когда люди принимают решения в реальной жизни, этих условий не существует. Жизнь не предоставляет готовых вариантов решений, из которых можно выбирать.

Нужно понимать разницу между теми событиями, на которые мы можем повлиять, и теми, на которые повлиять невозможно. Представьте, что идете в магазин и хотите купить конкретный продукт. Вас не устраивает цена, но не в вашей компетенции ее изменить — вы только можете выбрать один из имеющихся вариантов. Позитивное мышление и оптимизм мне здесь не помощники. Как мой оптимистичный настрой сделает дождливую погоду лучше? Я могу разве что выбрать более подходящую одежду. Но есть и другой пласт ситуаций — в них именно я хозяин. Например, я играю на фортепиано — уровень моей игры зависит от меня, от того, как я подошел к процессу подготовки. Поэтому первое, что нужно сделать при принятии решения, — разобраться, делаю ли я выбор в чем-то, на что не могу повлиять, или это мне по силам. В бизнесе, спорте, политике это правило работает точно так же. Например, я могу только надеяться, что курс рубля станет сильнее, но не в силах на него повлиять. В то же время то, как я управляю командой, вдохновляю ее и ставлю задачи перед своими сотрудниками, зависит только от меня».

Два типа ошибок

«Когда вы принимаете решение, то зачастую сталкиваетесь с предвзятостью подтверждения. Это тенденция искать и замечать только ту информацию, которая подтверждает наши взгляды. Должен ли я начинать этот бизнес? Покупать ли эту машину? Жениться ли на этой девушке? Мы редко задаем себе вопросы с частицей «не»: что, если я не куплю эту машину? Полезно не только спрашивать себя, что произойдет, если я скажу да, но и представлять, что будет, скажи я нет. Конечно, нельзя принимать это слишком буквально, потому что тогда вы всегда сможете найти причину сказать нет. И, соответственно, так никогда ни на что и не решитесь.

В книге я описываю два типа ошибок при принятии решений. В первом случае я делаю что-то, что может не стать успешным (ошибка I), во втором — напротив, не делаю то, что впоследствии может стать успешным (ошибка II). Пример для иллюстрации. В глухой деревне начинается эпидемия, заболевает множество людей, но имеющиеся средства не помогают. Первый вариант — продолжить поиски метода лечения. Если мы не правы и совершаем ошибку I, то последствием станет ненужная трата ресурсов. Второй вариант — принять, что ничего исправить нельзя и болезнь не остановить. В этом случае результатом ошибки II станут новые смерти. Вывод напрашивается сам собой: логичнее продолжать поиски лекарства.

Пытаться, даже если в итоге не получится, или не пытаться совсем? Многие люди хотят знать, какой ответ правильный. Я его не знаю! Мы принимаем решения в условиях неопределенности, но если подумать о последствиях, мы можем принять более верное решение.

То же и в бизнесе — во многих ситуациях лучше сделать попытку и не стать успешным, чем не пробовать вообще. Потому что если вы не попробуете, то никогда не станете успешным. Еще стоит обратить внимание на рынок, на котором вы работаете. Возьмем популярные шоколадные батончики — эти бренды старше, чем я, и рынок достаточно стабилен. Бренд-менеджерам можно не волноваться, что в следующем году появятся новые инновационные технологии, которые осложнят жизнь. А теперь посмотрим на рынок мобильных устройств. Он настолько динамичен, что если вы пропустили какое-то новшество в технологиях и не хотите рисковать, конкуренты моментально вас обгонят, а ваш бренд сдуется, как воздушный шарик. Поэтому шоколадным батончикам следует избегать ошибки I, а мобильным устройствам — ошибки II. Если вы не знаете природу технологических изменений и особенностей соревнования на рынке, вам не понять, какой тип ошибки для вас менее болезненный».

Лидерство лидерству рознь

«Иногда люди, которые работают самостоятельно, а не в коллективе, называют себя лидерами. Для меня лидерство невозможно без социальных отношений между людьми. Лидер должен не только обладать аналитическим мышлением и пониманием, на что он может повлиять, а на что нет, но и коммуницировать с людьми внутри организации, знать, что они на тебя смотрят. Часто к ключевым качествам лидера приписывают открытость. Я бы сказал, что роль лидера в том, чтобы передавать чувство оптимизма сотрудникам, помогать им достигать своих лучших результатов. Это немного отличается от того, чтобы просто быть открытым. К тому же открытость, о которой принято говорить в отношении лидерства, может оказаться под вопросом: я считаю, что лидеры просто тщательно выбирают, какую информацию транслировать в мир.

Существует различие между мотивацией и манипулированием: будете ли вы вдохновлять людей или предпочтете быть с ними немного нечестными? Слово «манипуляция» носит негативный оттенок, но давайте посмотрим на деле. Я — как лидер — могу сказать: «Я верю, что ты можешь это сделать!» (На самом деле я далеко в этом не уверен.) Вы обретаете уверенность в своих силах и делаете это. Что это было: мотивация или манипуляция? Думаю, если вы делаете что-то, что не созвучно интересам организации, то это пример плохого лидерства и манипуляции. Но если сделанное как в интересах человека, так и организации в целом — это хорошее лидерство».

О стартапах и пользе самоуверенности

«Один из важных вопросов, с которыми я пытаюсь разобраться в книге: где проходит граница между здоровой уверенностью в себе и излишней самоуверенностью.

У вас есть идея нового продукта или сервиса. Окружение предостерегает: этим же никто до этого не занимался! На первый взгляд, если вы думаете, что вам это по силам, вас можно назвать самоуверенным. Но вы отвечаете: «Подождите минутку! Если я верю, что раз этого никто никогда не делал, то и не сделает, я никогда не попробую!» Была ли это переоценка собственных возможностей? Зашкаливал ли уровень самооценки? А может быть, это было к месту, потому что помогло достичь более высоких результатов? Все, кто занимается инновациями, должны обладать определенным уровнем веры в себя. Это может трактоваться как самоуверенность, но без нее вы никогда не осмелитесь попробовать что-то, что до вас никто не делал. Как следствие, не попробовав, вы перечеркнете для себя возможность стать успешным.

Есть такое высказывание: «Большинство стартапов терпят неудачу». Но это неверно. Да, многие стартапы не живут слишком долго, но это не подтверждает, что большинство из них терпят неудачу. И уж точно это не значит, что человек сделал ошибку, начав свой бизнес. Если присмотреться, многие стартаперы остановили работу над своим проектом по разным причинам и не потеряли деньги — кто-то даже заработал. Когда вы начинаете бизнес, лучше рассуждать так: «Есть вероятность, что мой бизнес не разрастется, но я буду управлять расходами так, чтобы не потерять больше, чем могу себе позволить». Многие компании говорят о том, что у них есть бизнес-план. Посмотрите на этот план 10 лет спустя — в реальности они живут совсем по-другому. Поэтому так важно уметь адаптироваться.

Когда слова «я буду успешным, я не позволю проблемам остановить меня» мобилизуют вашу энергию и вдохновляют — это здоровая уверенность. Но бывает и другая ситуация. Вы говорите: «Я не должен готовиться к этому, я уже знаю ответ на этот вопрос», — и не стараетесь на все сто процентов. Вы все еще можете одержать победу и упрекнуть всех, кто в вас сомневался: «Я же говорил!». Но будьте осторожны — в следующий раз вас может не повезти. Очень важно избегать ретроспективных суждений.

Не слушайте людей, которые говорят, что вы слишком самоуверенны и делаете ошибку. Вы в состоянии управлять некоторыми вещами: если все идет хорошо, увеличивать масштабы, если нет — сохранить уровень издержек на низком уровне или остановиться. Да, кто-то может сказать: «Ага, у тебя ничего не получилось!» Но на деле вы получили хороший урок, получили прекрасный опыт и, может быть, даже готовы стартовать заново.

Читайте также: 10 лучших книг о том, как устроен бизнес.